企业的本质属性是什么？
价值创造
- 价值创造的三大核心驱动因素
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第一部分 ：什么会影响企业的资本回报率
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上市公司年报：
- 包含三大部分：==外部环境+战略==、经营+治理、财务+会计政策，
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外部环境和战略选择 对企业影响最大
- ==选择做企业就三件事==：选赛道（行业）、选位置（产业链位置）、选模式（商业模式）
- Where、 Who、How
- 在哪个赛道干、干这个赛道的哪个角色、怎么干怎么持续盈利
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行业赛道选择
- 主营业务
- 企业利润的主要来源有哪些？
- 润的主要来源包括：
- 主营业务
- 投资收益
- 政府补贴
- 偶得利润
- 企业利润的主要来源有哪些？
- 结构健康
- 收入与利润和现金趋同
- 增长可持续： 以来内生动力与客户复购
- 效率优先：收入增长伴随资产周转率、资本汇报提升
- 经营质量： 高质量收入的核心特征
- 主营业务
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产业链位置的选择
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产业链与利润分配
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产业链位置与财务风险
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产业链位置与经营活动现金流
- 金三角
- 不是管现金，而是管现金流
- 现金流管理的秘诀 ==早收晚付==
- 管理现金流，流速是核心， 流入快，流入慢
- 打时间差——>核心靠 商业模式 和 产业链
- 企业如何调整产业链位置？
- 毛利率如何从19%提升到51%
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商业模式选择
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推荐书目：商业模式新生代
- 商业模式描述了一个组织 如何 创造、传递、捕捉 价值的逻辑
- 说白了就是如何 生产 、传播 、交易 价值，从而实现收益的逻辑
- 企业经营的秘诀
- 员工以组织的形式，发挥各种能力、整合各种资源， 将生产资料设计并生产成产品和服务，满足客户、用户需求实现截止交换，从而获取合理可持续的效益的过程
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商业模式与收入确认
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商业模式与运营资金管理
- 杜邦分析法
- 改成 ：DTC 直销模式
- 带来的变化
- 商业模式 和 财务结果的 因果关系 —— > ==不同的商业模式 就决定了 财务报表的基因==
- 杜邦分析法
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估值指标：
- 市盈率 P/E ： 有利润的公司
- PE/G 预期增长/实际增长 ，PE/G=1 大概没有泡沫
- 市销率 P/S ： 发展中 没利润的公司
- 市净率 P/B ： 银行等
- 延伸阅读：
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成本粘性 :销售收入下降的时候 成本不是同比下降的（也就是直接成本和刚性成本的区别，所谓皮费太高）
- 蜜雪冰城 VS 奈雪 商业模式的案例
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蜜雪冰城的商业模式
- 通过数字化全流程：
- 选址公式：如何提高收入， 客流大
- 原料配比：如何降低成本
- 运营SOP：如何提高效率和保障质量
- 都是围绕着 它的核心客户==开奶茶店的人== 的核心需求
- 开店成本低
- 开店能力够
- 开店客流足
- 通过数字化全流程：
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蜜雪冰城 的 商业模式画布 ？
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蜜雪冰城（Mixue Bingcheng）商业模式全景图
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- 蜜雪冰城 VS 奈雪 商业模式的案例
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| 模块 | 关键点 | 说明 |
|---|---|---|
| 价值主张 | “低价高品质、口味多样” | 以平均 8–10 元的价格提供口味多变、稳定品质的奶茶、咖啡、甜品。把“快速消费、轻奢体验”做成标准。 |
| 核心产品 | 奶茶+咖啡+甜品 | 主要聚焦在奶昔、拿铁、芝士奶盖、雪顶、布丁、炸鸡等。以“甜而不腻、浓郁而不过厚” 为特色口感。 |
| 收入来源 | 1）门店零售 2）配送点（快递、外卖） 3）自营配送 4）品牌授权 | 其中门店零售约占 70%，配送与自营配送占 20%，品牌授权（如门店加盟）占 10%。 |
| 成本结构 | 低成本原料 + 高效运营 | ① 采用国产基础奶源、低价包装、统一配方，降低采购成本。② 采用轻资产“自助+低人力”模式，门店人工成本占比仅 15%。③ 供应链集中统一采购，物流集中配送降低物流费用。 |
| 供应链 | 闭环整合 + 共享平台 | ① 自建配方基地（原料加工、奶源养殖） ② 与包装、物流、支付三条主流平台形成生态。 ③ 多点回购、共享冷链仓储，降低库存压力。 |
| 渠道与网络 | 多渠道 + 数字化 | ① 线下门店布局约 4,500+ 家（大多数位于商场、写字楼、校园附近），覆盖 20+ 城市。 ② 与滴滴、饿了么、美团等外卖平台深度合作，覆盖城市 95% 以上。③ 运营自有 APP + 微信小程序，完成会员管理、点单预缴、优惠推送。 |
| 营销与品牌 | 社交、直播、跨界 | ① 通过抖音、快手等短视频平台进行“粉丝直播”营销；② 与知名 KOL、校园社团合作，推出限量联名款；③ “免费 1 元奶茶” 、“新品节” 等病毒式促销活动。 |
| 客户关系 | 低门槛、高频次 | ① 采用“低价+多次体验”策略，快速获取客源；② 会员制度通过积分、生日优惠等方式留存；③ “自助点单”+ “一键配送” 让消费者体验便利。 |
| 关键合作伙伴 | 供应商 + 运营平台 + 物流 | ① 统一采购伙伴：乳制品、茶叶、配料、包装。② 运营与支付平台：微信支付、支付宝，外卖平台。③ 物流与冷链：京准通、德邦冷链。 |
| 收入流细分 | - 普通奶茶：单价 12–15 元，毛利率 60%+。 - 新品/限定系列：单价 18–25 元，毛利率 70%。 - 外卖配送服务费：约 1–2 元/单。 - 加盟费 & 特许经营费：一次性 500–800 万元（按门店规模）或月付 6,000–10,000 元。 | |
| 扩张模式 | 快节奏+标准化 | ① 直营+加盟并存：直营占 30%，加盟占 70%； ② 模板化门店：统一装修、生产线、员工培训，降低开店时间至 4–6 周； ③ 海外“直营+本土合作”：在纽约、东京等城市，与当地商社共同出资开设门店。 |
| 盈利点 | 1. 规模化生产：自有配方基地 + 海外进料降低成本。 2. 人力优化：自助点单 + 低成本店员，降低人工比例。 3. 高频复购：会员制度 + 送券、积分机制。 4. 多元化：零售 + 外卖 + 配送 + 餐饮服务（如包场、公司定制）。 | |
| 风险与对策 | ① 供应链波动：多家供应商 + 冷链储备。 ② 竞争激烈：产品迭代 + 差异化口味。 ③ 健康监管：严格原料检验、透明配料。 |
延伸阅读 ==会计的没落与复兴==
数据资产
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什么样的数据能入表：
- 符合资产的定义
- 资产是企业控制和拥有的东西， 是未来能够为公司创造价值 经济利益的东西
- 1、确权不要有瑕疵
- 2、有一定证据能够表明带来经济收益
- - 在资产的什么问题能有数据资产
- 资产负债表的位置：
- 存货 ： 持有数据的主要目的
- 资产书债表中的存货 有哪些类
- 无形资产 - 数据资产估值的问题
- 常见的三种估值方法：
- 成本法：
- 市场法：
- 收益法：
公司朋友圈能否算做无形资产
- James F Moore
- 1、信息优势
- 2、控制优势
- 企业如何打造”技术生态竞争力“？
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- 理论支撑：
- 资源基础观理论：难以被模仿的核心资源
- 生态协同理论：企业能否有效整合外部合作伙伴
- 动态能力理论：企业能否迅速将技术和生态协同转换为市场化成果，实现盈利闭环
- 案例： 闻泰科技
- before： 微笑曲线下端， ODM厂商
- after：杠杆收购 芯片厂商， 安世半导体； 参股上游伙伴，（协议，产能和订单的绑定）
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- 案例：泽璟制药
- 案例：川大智胜 乔治白 (川普 VS 乔治 拜登)
- 研发投入少 = 技术实力弱？
- 研发投入，- 资本市场是企业价值的放大器
- R & D ，研究阶段 和 开发阶段
- D的资本化处理—— 进入无形资产
- ==研发资本化的问题==——> ==无形资产摊销==（对应的 ==固定资产折旧==）
- 未来公司盈利能力都在财报当中得到体现
- 资本市场是企业价值的放大器
第二部分：资本成本
- 符合资产的定义
-
- 资本回报率 减掉 资本成本 得到 经济利润
- 会计利润 不是衡量企业创造价值 对的标准， 经济利润才是
- 机会成本： 当做一个选择的时候， 所放弃的其他选择当中成本最高的那个
- 沉默成本：==来都来了==
- 一句话说明 沉没成本的定义
- 人生如梦，何必执念？
- 沉没成本是已发生且无法收回的成本，不能作为未来决策的参考。
- 一句话说明 沉没成本的定义
- 经济利润= 会计利润- 资金成本
企业是靠利润发展（经济利润），靠现金流生存- 经济利润是价值创造能力， 比会计利润
- 既扣除债权人（利息）对资本的要求，也扣除股东（权益资本）对资本的机会成本。
换句话说，它是对 所有投入资本 的“成本”（WACC） 
- 增长：
- 并购
- 自己干
- 进入新的市场
- 如何降低资金成： 早收晚付
- 龙头企业（不分红、用客户和供应商的钱）
- 负债：
- 两种负债：经营性负债、金融性负债
- 既扣除债权人（利息）对资本的要求，也扣除股东（权益资本）对资本的机会成本。
- 资本回报率 减掉 资本成本 得到 经济利润
第三部分：可持续增长
- 估值的假设:持续经营假设
- 10年后太不确定， 一般折算成统一一个价值
-It's All About the Long Term
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- ==取悦用户、拥抱科技==
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- ### 每股自由现金流
- 亚马逊追求 每股自由现金流， 大概意思就是留足面对未来发展所需要的资金(主要是研发）后剩下的现金流 。
- ==回顾==三部分内容：
- 资本回报率、经济利润(会计利润-资金成本）、可持续增长
- 资本市场如何看待科技企业？
- 长期应收增长与资本回报率、研发投入与技术创新、
- 行业生命周期阶段： 萌芽期 扩张期 成熟期 衰退期
- 技术扩散阶段： 创新者+早期采用者 、早期大众、晚期大众+落后者、技术被替代或淘汰
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- #### 持续增长的动能从哪里来？
- what： 品类、客单价、频率、价格
- how：
- 外延式：收并购
- 有机增长（内颜增长）：赛道战略、市场份额战略
- 新兴铸管 央企中 人人都是利润表的改革， 内部转移定价的方式
- #延伸阅读 实物期权
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- 主要看 大势、业务、人才和品牌
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- 如何解决这个难题？
- 收购增长的动力在 爱尔眼科模式的输出，比如SOP， 风险在输出了爱尔眼科的模式， 有些诊所也不一定能成， 所以分两步
- ==实物期权==
- 第一步模式输出，但是模式输出可能导致标的物价格暴涨， 所以先用 并购基金投资，
- 第二步择优并购，
-就像，养了一堆私生子，选有出息的认回家族， 认不认回来看家族发展情况自主选择
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- 合伙人制度几类：
- 阿里巴巴——核心价值观
- 事务所 —— 人才密集
- 民营企业 —— 高管激励、扩张激励(爱尔眼科、海底捞）
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- 算最差情况的寿命
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- 估值倒挂
- 私募股权投资
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- 一句话说明 LP GP
- LP 是有限合伙企业中的有限合伙人，主要提供资本并承担有限责任；GP 是普通合伙人，负责基金管理并承担无限责任。
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